PortfolioVeränderung braucht sanfte Führung braucht starke Beziehungen.

Es geht immer um starke Beziehungen.

Wenn es um die Auswahl von Methoden geht, um Veränderungen in Organisationen erfolgreich umzusetzen, ist eins klar: Starke Beziehungen sind die Grundvoraussetzung für Vertrauen, und Vertrauen braucht es, wenn man etwas Neues ausprobieren will.

Es könnte auch immer ganz anders sein.

Alle Erklärungen, die wir für das entwickeln, was wir beobachten sind immer genau das: Erklärungen, Perspektiven, subjektiv. Wir machen uns ein Bild und interpretieren das dann. Wenn die Erklärung uns nützt, fein. Doch unsere Annahme ist immer nur eine von vielen Möglichkeiten — „die Wahrheit“ gibt es nicht.

Form follows function.

Zentral in der Auswahl geeigneter Methoden ist für mich: Wir machen das, was uns zur Zielerreichung am geeignetsten erscheint. Grob ist das Set an möglichen Methoden in zwei Bereiche einzuteilen: Organisationsberatung und Führungskräfteentwicklung.

OrganisationsberatungWas ist Organisationsberatung ?

Ich bin Systemische Organisationsberaterin. Was ein bisschen kryptisch und sperrig klingt (und hin und wieder ganz anders verstanden wird), bedeutet letztendlich nur, dass ich auf Basis der Systemtheorie arbeite, also der Theorie sozialer Systeme. Jeder Kontext, in dem wir uns bewegen, jede zwischenmenschliche Beziehung, ist ein soziales System: ein Paar, Kollegen, Führungskraft und Mitarbeiter, Teams, Abteilungen, ganze Organisationen. Ihnen allen ist gemeinsam, dass sie jeden Tag von Neuem ihr Miteinander gemeinsam (re-)konstruieren, sich nach bestimmten Mustern miteinander verhalten. Zentraler Aspekt für mich ist: Wenn wir verändern wollen, wie wir miteinander sind, müssen wir die Muster verändern, die wir miteinander machen.

Für den Start der Beratung einer Organisation habe ich den Impulsreport entwickelt. In drei Schritten liefert es Erkenntnisse, Impulse und erste Umsetzungsschritte für eine Veränderung:

impulsreport

  1. Muster erkennen

    Nachhaltige Veränderung beginnt bei der Frage, nicht bei der Antwort: Wo sind wir jetzt, wo wollen wir hin, und warum wollen wir uns überhaupt verändern? In einer Bestandsaufnahme erstelle ich durch teilnehmende Beobachtung und Interviews ein Set an Hypothesen, das die vorhandenen Muster plakativ beschreibt. Diese Beschreibung ist meine Perspektive und liefert den Einstieg für den gemeinsamen Dialog.

  2. Impulse setzen

    In Co-Creation gestalten wir dann Schritt für Schritt das Zielbild und geeignete Maßnahmen, um dorthin zu kommen. Besonders wichtig ist mir hier die bewusste Beziehungsgestaltung des Beratungssystems: Wie arbeiten wir als Berater und Klient zusammen, wer macht wann was, wie kommunizieren wir, wie werden Entscheidungen getroffen? Wir prüfen die Maßnahmen gemeinsam und entwickeln sie entlang des Wegs konsequent weiter. So entsteht eine nachhaltige, zielgerichtete und gleichzeitig agil und flexibel gestaltete Veränderungs-Roadmap.

  3. Veränderung reflektieren

    In gewohnte Muster zurückzufallen, das ist absolut menschlich. Meine Aufgabe in der nachhaltigen Veränderung ist es, genau das der Organisation immer wieder zurückzuspielen, und zwar mit einer guten Mischung aus Direktheit und Wertschätzung. In der ORSC-Sprache nennen wir das „kissing them over the edge“.

FührungskräfteentwicklungWarum Konzentration auf die Führungskräfte?

Dass der Fisch am Kopf zu stinken anfängt, ist ein viel zitierter alter Hut – und deshalb nicht weniger wahr. In mehr als 20 Jahren Veränderungsbegleitung in Organisationen habe ich immer wieder erlebt, dass Change kaum eine Chance hat, wenn er nicht vorgelebt wird. Als Führungskraft wirke ich immer. Ich stehe unter ständiger Beobachtung in meiner Rolle und als Person, es wird wahrgenommen und bewertet, was ich tue und was nicht, wie ich es tue; was ich kommuniziere und was nicht, und wie ich das mache – als Führungskraft bin ich immer „on stage“, auf der Bühne. Deshalb ist bewusste Reflexion von Führungsidentität (wer will ich sein in meiner Rolle, wie will ich wirken, wofür will ich stehen) und Führungsverhalten (was mache ich, und wie kommt das) so wichtig. Und ganz zentral: Sanfte Führung braucht starke Beziehungen. Welche Art von Beziehungen will ich aufbauen, und wie kann ich sie so pflegen, dass sie wachsen, gedeihen und von gegenseitigem Vertrauen geprägt sind?

Coaching

Coaching ist nach wie vor kein geschützter Begriff, und viele Menschen verstehen unterschiedliche Dinge darunter. Mein Verständnis von Coaching (auch in Abgrenzung von Beratung, von Training, von Mentoring) ist es, Reflexionsmedium für meine Klienten zu sein. Praktisch bedeutet das: Ich stelle fragen, beleuchte, reflektiere, konfrontiere, schildere Eindrücke und Empfindungen, und all das mit der Verantwortung, den bestmöglichen Prozess unter Nutzung der geeigneten Methoden für diesen Klienten mit diesem Anliegen zu liefern. Coaching als Methode ist sowohl 1:1 als auch 1:n geeignet, als für Einzelpersonen und Teams, und kann face2face oder virtuell stattfinden.

Workshops & Trainings

Um Input zu definierten Themen zu vermitteln und tiefer in die gemeinsame Reflexion hierzu einzusteigen, sind Workshops und Trainings ein tolles Format. Raus aus dem Alltag, sich Zeit und Raum nehmen, um über Dinge nachzudenken, die sonst einfach irgendwie mitlaufen. Ich mag das Wort Workshop – Werkstatt. Denn im Vordergrund steht, etwas auszuprobieren, zu gestalten, zu kreieren. Daher sind meine Workshops und Trainings nie „death by Powerpoint”, nie Frontalunterricht. Sondern wir arbeiten gemeinsam daran, ein Thema und uns im Kontext dazu besser zu verstehen und Dinge zu lernen, die wir dann auch umsetzen können.

Mitarbeiter-EngagementTurning feedback into results

Um Mitarbeiter-Engagement zu verstehen und zielführende Maßnahmen in diesem Bereich in Organisationen zu ergreifen, ist es zunächst wichtig, Engagement von Zufriedenheit zu unterscheiden. Viele Befragungen zielen vorwiegend auf Zufriedenheitsfaktoren (auch Hygienefaktoren genannt) wie beispielsweise Bezahlung, Instrumente und Arbeitswerkzeuge, Arbeitsbedingungen, aber auch Dinge wie Zusatzleistungen, z.B. in Form von Vergünstigungen, Kinderbetreuung, Fitnessstudio-Mitgliedschaften etc. Diese können, wenn sie vorhanden und erwünscht sind vom jeweiligen Mitarbeiter, durchaus Zufriedenheit erzeugen, nicht aber notwendigerweise auch Engagement. Engagement erreiche ich als Organisation dann, wenn meine Belegschaft mit den Herzen, den Köpfen, der Seele und den Händen bei der gemeinsamen Sache ist. Ganz entscheidend ist, das belegt die aktuelle Forschung, dass Menschen in ihrem Tun Sinn finden, sich also mit dem „purpose“ der Organisation, in der sie tätig sind, identifizieren können und diesen herunterbrechen auf ihren Beitrag.

Im Bereich Mitarbeiter-Engagement kooperiert beratungwirkt. mit DecisionWise in den USA, und dies sowohl auf der praktischen als auch auf der theoretischen Forschungsebene, denn die verwendeten Instrumente sollen selbstverständlich den „state of the art“ wiederspiegeln. beratungwirkt. ist exklusiver Affiliate-Partner von DecisionWise für die Region DACH/ASG, also Deutschland, Österreich und die Schweiz.

Das Konzept der Engagement Survey von DecisionWise basiert auf dem Prinzip von MAGIC®. Es gibt fünf zentrale Erfolgsfaktoren, die zusammengenommen Employee Engagement ausmachen: Meaning, Autonomy, Growth, Impact, Connection.

Darstellung des MAGIC-Prinzips

Anhand dieses Konzepts lässt sich im Rahmen eines Engagement Surveys ein MAGIC Engagement Index erstellen, der anzeigt, wie es um das Mitarbeiter-Engagement in der Organisation bestellt ist und an welchen Faktoren möglicherweise gearbeitet werden kann.

Zusätzlich bietet die Produktlandschaft von DecisionWise auch ein ebenfalls auf MAGIC® basierendes 360°-Feedback für Führungskräfte sowie die Möglichkeit, Pulse Surveys in kurzen Abständen durchzuführen, um zu bestimmten Themenbereichen eine „Pulsmessung“ in der Organisation durchzuführen.